做好這四點，真正發揮EPC的優勢~

       EPC模式是一種快軌模式，能夠縮減工期，工期的壓縮能為業主（或投資方）帶來早投產的實際效益；通過專業人員早期的精細策劃、全局謀劃，以利于更加順暢地實現項目目標。但由于早期項目的不確定性，投資方同時會關心最終的成果是不是他們想要的東西。因此，EPC模式能否真正大發展、并發揮它的優勢，還要注意以下幾個方面的落實情況。

1、從思路、理念上真正發揮這種模式“以終為始”的價值

       在我國，實際操作中能夠承擔工程總承包模式的主體要么是以設計為主導的設計單位（設計資質），要么是施工為主導的施工單位（施工資質），由于專業領域不同，加上利益劃分不同，各自專注度也不一樣。以往實際操作中，存在著各自互相強調的階段和角度不同，名為工程總承包，實際仍各自為戰。設計方更多地在強調設計的合規性、安全性（這些當然也是必要的），而較少強調可施工性，或者至少在這方面的積極主動性不強。一個工業項目往往視工期為生命，施工現場容不得耽誤，現場如戰場，出方案出圖要的是效率、及時性、準確性，然而設計為了確保準確和安全，更多地在強調完整性，采購為滿足現場需求，也需要提前落實采購支持文件。以可施工性來說，很多時候有些設計方案都是理想化的，忽略了實際施工過程中人的因素、機械的因素，有些方案施工質量會因為技術、經驗等因素影響較大。施工不是在實驗室做實驗，各種影響是必然的，甚至某個工人工作熟練度不一樣，都會影響一些施工的質量或美觀。如屋面防水，這種在很多案例中都容易出現漏水的問題，理想狀態下防水方案和施工都沒有問題，但施工過程中各層之間互相影響（比如施工中不可避免的踩踏影響等）會出現問題，這時就會出現設計、施工互相指責的情況，設計認為自己的方案沒問題，施工說設計方案不考慮施工的難度，太理想化不具有可實施性。而同樣，如果施工只強調自己的方便，忽略設計方案的安全、可靠，甚至只考慮成本，忽略品質，太過于追求自我利益，忽略整體效益，不能很好地實現設計方案原本功能，最終會導致項目成功率下降。作為一個工程總承包商，如果不能很好地整合好各階段實施方，不能統一目標和標準，而是在總包下又各自獨立分工，各自關注自身利益，就沒有真正實現此種承包模式的優勢，這種名義性的工程總承包終將會失去它的市場優勢，也無法體現它真正的價值。

       那么如何進行有效整合呢，這就要總承包方站在更高、更全局角度，貫徹以客戶最終需求為導向的工作思路。讓項目各參與方的每個人從項目開始都裝著最終目標，始終以實現項目最終目標來策劃和開展自身工作。這是開展一切工作、統一各方工作思路和方式的前提，這是各方主體共同合作的基本原則。大家思想統一，目標一致，工作的交叉配合才更順暢，也才更能站在對方角度考慮問題，而不是只考慮自身的局部利益。只有做到這一點，EPC模式才能更好發揮它的優勢，也才能更有發展市場。

2、各參與方之間良好順暢溝通

       良好溝通是做好工作的必要條件，信任是良好溝通的前提，沒有信任就無法有效地執行各項工作。承包方很想更多地從專業角度多為業主（或投資方）考慮問題，更好服務客戶，但又擔心得不到客戶的正面、積極、等價值回報。而業主（或投資方）也擔心承包方為掙更多的錢，不惜犧牲質量、降低檔次、損害客戶利益為自己謀取最大利益。單就工程總承包模式的定價問題，就會有很多講究，工程總承包項目一般都是在較前期要確定價格，但市場更多習慣于施工圖階段的計價，而不習慣甚至反對在方案階段確定價格。這里面除了定價的手段缺少規則、經驗和說服力外，也存在雙方的不信任因素。承包商不能因為客戶的不專業而降低自己的底限，誠信在項目管理中非常重要。信任意味著承包商對客戶要求的尊重，意味著客戶對承包商成果的尊重。

       很多項目實際操作中，都把合同價做成暫估，待到后面實際實施中有更進一步細化的圖紙或方案后再確定，類似據實結算的開口價合同（成本加酬金模式）。事實上這恰恰喪失了這種承包模式的優勢，承包商沒有進一步的動力進行項目成本優化，項目最終不會是性價比最高的。從前期入手、以終為始地開展工作，承包商承擔一定的風險，全過程整合資源優勢，最大限度地快速推進項目，最大限度地保質保量地實現項目功能，這需要給承包商充分的激勵。承包商依靠自身技術優勢承擔一定風險實現項目目標并因此得到合理收益補償理應得到鼓勵和支持。因此，鼓勵有競爭的固定總價承包項目，更有利于工程總承包方式的推廣。當然這需要承包商業務經驗和技術的不斷積累，需要工程總承包計價模式規則標準的制定和完善，需要來自業主（或投資方）對這種方式的市場接受和認可。

3、建立統一的文檔控制體系，確保各方文件傳送暢通

       用統一的文件控制體系管控各方溝通，以確保各方在同一個平臺、同一個“頻道”交流。統一標準、統一溝通的渠道，能夠提高效率建立彼此信任。同時，也能夠最大限度地為項目本身貯存過程資料。93號文也強調，“工程總承包企業要不斷建立完善包括技術標準、管理標準、質量管理體系、職業健康安全和環境管理體系在內的工程總承包項目管理標準體系。加強對分包企業的跟蹤、評估和管理，充分利用市場優質資源，保證項目的有效實施。積極推廣應用先進實用的項目管理軟件，建立與工程總承包管理相適應的信息網絡平臺，完善相關數據庫，提高數據統計、分析和管控水平”。現在大型企業一般都在推進信息化系統，信息化用于項目的管理流程、文件溝通管控流程、各方決策流程，最大限度地提供溝通決策便利；并且信息化通過建立項目數據庫形成項目積累，運用大數據原理進行項目各種指標、標準的分析，指導新項目更快地決策，讓項目全過程納入統一的、整體性管控。

4、繼續完善相關法律法規，建立統一的市場管控制度

       雖然有政策支持，但不同的地方對規定的解讀差距會很大，有些還需進一步研究細化措施，確保這種模式的落地。還有就是不同行業特點的項目，前期方案階段的細化程度也是不一樣的，EPC合同計價也沒有統一的有說服力的規范約定，目前狀態難以達到理想效果，也需要有關專業部門編制可行性規范規程等。比如：在施工承包招標時，可以根據施工圖紙編制工程量清單報價，而EPC招標，設計方案遠未達到工程量清單報價的深度，是否可以考慮設定一個初步設計深度的工程量清單規范，再輔之于技術規格書等相對詳細的方案描述要求，以便有共同認知的深度定價？另外，風險防范措施體系建設、社會信用體系等都會對這種模式順利的發展產生影響。比如：設計保險、建安一切險等能夠分解風險的保險市場的進一步成熟發展。項目執行過程復雜，實施包商較多，會不會存在低價進來高價索賠的情況，社會信用體系如何約束？有關這些方面的推進涉及更廣更復雜因素，本文不再展開